湯姆‧畢德士：
行銷品牌是我們唯一剩下的競爭力！
問：對台灣的企業來說，專心成為全球最好的執行者、供應商，
已經足夠讓他們在全球佔有關鍵性的影響力。
而且，在媒體分散、通路革命的今天，台灣首屈一指的廠商會問：
為什麼我們需要打品牌？又昂貴、結果又不確定？你的看法為何？
答：我絕對同意，產品要領先全球。
否則就像賓士過去六年來的表現，因為產品品質變差，賓士的品牌吸引力也跟著受損。
因此不管你的產品是電子零件、或塑膠，產品品質還是第一重要。
當然，產業的差別也很重要，若你是南韓的現代造船廠，
需要花在建立品牌上的努力，絕對不如面對大眾消費者的可口可樂。
然而，大約一年半前，我受邀到新加坡參加名為「新加坡品牌（Brand Singapore）」的論壇，
當時前總理李光耀的致詞跟你剛剛說的很像：
過去二十五年，我們很成功，無論在金融服務、製造上，
新加坡的執行力都領先全球、是東南亞的榜樣，但獨缺品牌。
現在，面對中國大陸的競爭，光在執行力上領先已經不夠，
需要讓全世界知道帶著新加坡品牌的產品就是「精品」，
因此新加坡政府贊助那次論壇來整合全國往新方向努力。
泰國也進行類似議題的論壇。
總理戴克辛最近砸大錢推「曼谷流行城市」的國際文宣，
因為儘管泰絲名聞遐邇，但跟中國絲在成本上也不能競爭，
因此唯一的生存方式，就是定位自己是「流行絲織品的代言人」。
因此，不論你是什麼產業，在今天這個愈來愈擁擠的市場，
不管你製造得再怎麼精緻，都會直接受到中國廉價品的競爭，
因此非做點什麼讓自己在眾多競爭者中「脫穎而出」。
即使是那麼不需要「特色」的石油公司，也不例外。
英國石油（ＢＰ）過去三、四年來，大量投資廣告行銷，
讓石油這不那麼環境友善的產品，也開始有了較好的形象。
儘管石油是大宗物資，但英國石油還是努力改變形象，讓大家相信它是負責任的「自然資源公司」。
美國的石化公司杜邦是另個好例子，
幾十年來，杜邦對自己形象的投資不會比寶鹼或可口可樂少。
因為，在二○○五年的今天，我們對形象、品牌的看法，真的應該跟以往不一樣了。
宏碁就是很好的例子，
我十幾、二十年前到台灣去的時候，宏碁就是專門幫人代工的「機器盒子」的製造商，
沒人知道誰是「ａｃｅｒ」，當時施振榮就決定要打品牌，讓世界知道這家公司代表的是什麼。
雖然有陣子賠錢，在台灣讓人恥笑，但在美國市場卻非常成功。
韓國做品牌比台灣硬頸
問：你也曾擔任韓國企業的顧問，你認為韓國知名的品牌對韓國社會有什麼意義？為什麼一個國家需要「知名品牌」？
答：喔，韓國人在品牌這件事上，可能比台灣人還硬頸。
我最近讀到一則故事，三星總裁有一年訪問洛杉磯的一家大型家電超市，
他們砸了很多錢，要把三星產品貨架往櫥窗移，但卻什麼都沒找到，只看到新力的產品。
他氣得問為什麼三星產品不能被放在櫥窗前展示，
店員回答說：因為新力花錢做產品設計、行銷與品牌，
儘管三星的產品設計、功能都跟新力的差不了多少。
自此之後，三星總裁決定大量砸錢做產品設計、行銷、品牌。
另外幾年前，幾乎沒有人知道樂金（Lucky Goldstar是什麼，
他們也花了幾十億，成功打出了ＬＧ品牌。
事實上，韓國企業的工程能力應該跟台灣是不相上下，兩國廠商都以自己的製造能力為傲。
因此，十五年前砸錢做品牌，應該也不是很舒服的決定。
問：你不同時期去過韓國那麼多次，感覺到最近幾個大品牌的成功，帶給韓國社會什麼不同的氣氛嗎？
答：絕對有。
東南亞金融危機時，韓國簡直一敗塗地，加上政治腐敗，曾經士氣非常低迷。
但是，最近幾年尊嚴感大大提升，就是因為幾家大公司在國際上的表現傲人。
三星去年在一項全球產品設計競賽中，不僅獲獎比別人都多，
也是史上第一次有亞洲企業拿到頭獎，即使日本企業都沒有過。
韓國的現代汽車，今年在汽車業重要品質評估指標（JD Power）的表現上，也緊跟在豐田之後。真是讓人跌破眼鏡！
因為十幾、二十年前，現代汽車剛進美國市場時，大家都說：誰要買韓國車啊，當然買日本車囉。
但是現代沒有鬆懈，不僅改進產品品質，更大量投資產品設計、行銷與品牌，現在終於成功了。
品牌經驗無法「買」得
問：亞洲最近流行打世界品牌的方式之一，就是「買品牌」。
聯想買ＩＢＭ的個人電腦部門，明基買西門子的手機部門，
海爾想買美國的梅泰格（ＭＥＴＡＧ）等，都是例子。
我的問題是，品牌經驗可以藉這樣的方式轉移嗎？或怎樣才能成功轉移呢？
答：這問題的答案不單純，但要我給一個單純的答案的話：品牌經驗不能轉移。
雖然，這會有幫助。
聯想跟ＩＢＭ合併後，對世界行銷的看法當然會跟以往不同，
但是我相信無論是設計、行銷的能力，最終還是需要培養出本土的實力，必須在你的血液裡。
就以義大利的設計、行銷能力為例，不光是砸錢買廣告就會有，而是整個生活的方式都必須改變，
即使美國都是二次大戰後才學會，至今也不過六十年而已。
當然今天中國現金飽滿，用錢「買」到一個品牌不見得是個笨事，
但長期來說，這不會有用。
即使到今天，中國也只有很棒的工程技術大學，卻缺乏好的管理、行銷教育，
雖然很快地在跟美國人學習，但還要十五、二十年，才能把這種生活、態度真正吸收到血液裡去。
台灣也是一樣。
韓國的品牌能力成長很快，但他們可不是靠「買」品牌來快速達成的。
問：你說的「本土」實力指的是什麼？如何培養？
答：中國人（包括中國或台灣人）幾千年來，對文化藝術品味都很重視，
所以當有些美國人說：喔，中國有那麼多工程技術人員，我們真是沒有希望了。
我雖然學工程，卻很清楚：光有工程能力是不夠的，設計、行銷能力也很重要。
而中國或台灣人值得高興的，是你們有那麼悠久的文化經驗，
只是需要把這些精緻的文化轉換成基礎教育、工程教育裡的一部份。
當我們看到台北的年輕學子，把學行銷看成跟學工程一樣了不起時，就知道教育成功了。
慢慢地，這種生活、態度也才會進入社會。
今天，美國人做品牌、行銷，已經變成像呼吸一樣自然。
中小企業一定要頻出新招
問：你的書與演講，像是針對已經僵化的大企業，希望過度制度化的龐然大物，大膽釋放自己的創造力。
但對台灣九五％的中小企業來說，他們能怎樣像你建議的一樣：放膽地去創造？
面對全球強力的競爭，大家都快被降低成本的要求逼死了……。
答：（笑）我們都是由九五％的中小企業構成的，各國的經濟體都一樣。
儘管美加媒體頭版新聞報導的都是大公司，但深入去看，每家大公司旁邊都有數十、數百家配合的中小企業。
事實上，我在全球最敬佩的一家公司，就在溫哥華，是賣雜貨的London Drug，
華裔創辦人一九三○或四○年代從中國移民北美，創辦了這個有效率的家族企業。
品牌對只有十人的小公司，跟對有千人以上的大公司，都一樣重要。
儘管這些小企業不見得需要做「全球化」的生意，
但是他們有競爭者（你是方圓百公里裡七千家餐廳中的一家），你要生存就得有「特色」。
至於要求大膽釋放員工的「瘋狂（lunatics）」，
若你是中小企業，創業者本身應該就是個瘋子，因為統計上看來，創業根本很難成功的。
因此你得真的很有自信，也堅信自己的看法獨特，才敢創業。
而且，即使是中小企業，要永續經營，你也得不斷更新自己。
就拿小館子這單純的例子來說好了，若你真的很成功，大家馬上就會抄襲你了，
要保持領先，你就得馬上想出新招。
通常中小企業，前三年還蠻成功，但在進入六、七年之後，就容易失敗，因為他們需要創新。
「更好」比「更便宜」還重要
今天，在網際網路的幫忙下，不管你身在台北或邁阿密，只要你有好的產品或創意，
都可以一開店就行銷全球，因此行銷就更重要了。
而且，今天國際市場對台灣、韓國能力的疑慮已經比以往大幅降低。
問：在追求實務的氣氛下，怎樣去鼓勵員工學會「講故事」？
行銷的基礎功夫，就是要會「講故事」，說自己產品的偉大故事、說自己企業的英雄故事。
你的建議是什麼？
答：我想最重要的，還是要讓全國人民都相信，行銷、品牌是我們需要培養的關鍵能力。
五個月前，我在紐西蘭名為「設計加持（Better by Design）」的論壇中，擔任主講，也是推廣類似的觀念。
主要困境同樣是：紐西蘭無法跟中國進行低價競爭，因此我們最好趕緊創造出「更好」的產品，而不光是「更便宜」的產品。
大家（美國、當然包括台灣、紐西蘭）都感覺中國愈來愈巨大的競爭壓力，
他們的工程技術能力很強，也很快地改善自己產品的品質與執行效率。
因此，要區隔自己，除了具備卓越的執行力之外，
持續的創新設計、專注行銷、品牌的建立、客戶服務，是我們唯一剩下的「競爭力」。
就用聯想、ＩＢＭ合作的例子來說，
美國媒體也說目前美國企業剩下的關鍵競爭力，就是「管理」了。
聯想真正想買的，不是ＩＢＭ的其他資產，而是ＩＢＭ的管理能力。
行銷品牌是我們唯一剩下的競爭力！
問：對台灣的企業來說，專心成為全球最好的執行者、供應商，
已經足夠讓他們在全球佔有關鍵性的影響力。
而且，在媒體分散、通路革命的今天，台灣首屈一指的廠商會問：
為什麼我們需要打品牌？又昂貴、結果又不確定？你的看法為何？
答：我絕對同意，產品要領先全球。
否則就像賓士過去六年來的表現，因為產品品質變差，賓士的品牌吸引力也跟著受損。
因此不管你的產品是電子零件、或塑膠，產品品質還是第一重要。
當然，產業的差別也很重要，若你是南韓的現代造船廠，
需要花在建立品牌上的努力，絕對不如面對大眾消費者的可口可樂。
然而，大約一年半前，我受邀到新加坡參加名為「新加坡品牌（Brand Singapore）」的論壇，
當時前總理李光耀的致詞跟你剛剛說的很像：
過去二十五年，我們很成功，無論在金融服務、製造上，
新加坡的執行力都領先全球、是東南亞的榜樣，但獨缺品牌。
現在，面對中國大陸的競爭，光在執行力上領先已經不夠，
需要讓全世界知道帶著新加坡品牌的產品就是「精品」，
因此新加坡政府贊助那次論壇來整合全國往新方向努力。
泰國也進行類似議題的論壇。
總理戴克辛最近砸大錢推「曼谷流行城市」的國際文宣，
因為儘管泰絲名聞遐邇，但跟中國絲在成本上也不能競爭，
因此唯一的生存方式，就是定位自己是「流行絲織品的代言人」。
因此，不論你是什麼產業，在今天這個愈來愈擁擠的市場，
不管你製造得再怎麼精緻，都會直接受到中國廉價品的競爭，
因此非做點什麼讓自己在眾多競爭者中「脫穎而出」。
即使是那麼不需要「特色」的石油公司，也不例外。
英國石油（ＢＰ）過去三、四年來，大量投資廣告行銷，
讓石油這不那麼環境友善的產品，也開始有了較好的形象。
儘管石油是大宗物資，但英國石油還是努力改變形象，讓大家相信它是負責任的「自然資源公司」。
美國的石化公司杜邦是另個好例子，
幾十年來，杜邦對自己形象的投資不會比寶鹼或可口可樂少。
因為，在二○○五年的今天，我們對形象、品牌的看法，真的應該跟以往不一樣了。
宏碁就是很好的例子，
我十幾、二十年前到台灣去的時候，宏碁就是專門幫人代工的「機器盒子」的製造商，
沒人知道誰是「ａｃｅｒ」，當時施振榮就決定要打品牌，讓世界知道這家公司代表的是什麼。
雖然有陣子賠錢，在台灣讓人恥笑，但在美國市場卻非常成功。
韓國做品牌比台灣硬頸
問：你也曾擔任韓國企業的顧問，你認為韓國知名的品牌對韓國社會有什麼意義？為什麼一個國家需要「知名品牌」？
答：喔，韓國人在品牌這件事上，可能比台灣人還硬頸。
我最近讀到一則故事，三星總裁有一年訪問洛杉磯的一家大型家電超市，
他們砸了很多錢，要把三星產品貨架往櫥窗移，但卻什麼都沒找到，只看到新力的產品。
他氣得問為什麼三星產品不能被放在櫥窗前展示，
店員回答說：因為新力花錢做產品設計、行銷與品牌，
儘管三星的產品設計、功能都跟新力的差不了多少。
自此之後，三星總裁決定大量砸錢做產品設計、行銷、品牌。
另外幾年前，幾乎沒有人知道樂金（Lucky Goldstar是什麼，
他們也花了幾十億，成功打出了ＬＧ品牌。
事實上，韓國企業的工程能力應該跟台灣是不相上下，兩國廠商都以自己的製造能力為傲。
因此，十五年前砸錢做品牌，應該也不是很舒服的決定。
問：你不同時期去過韓國那麼多次，感覺到最近幾個大品牌的成功，帶給韓國社會什麼不同的氣氛嗎？
答：絕對有。
東南亞金融危機時，韓國簡直一敗塗地，加上政治腐敗，曾經士氣非常低迷。
但是，最近幾年尊嚴感大大提升，就是因為幾家大公司在國際上的表現傲人。
三星去年在一項全球產品設計競賽中，不僅獲獎比別人都多，
也是史上第一次有亞洲企業拿到頭獎，即使日本企業都沒有過。
韓國的現代汽車，今年在汽車業重要品質評估指標（JD Power）的表現上，也緊跟在豐田之後。真是讓人跌破眼鏡！
因為十幾、二十年前，現代汽車剛進美國市場時，大家都說：誰要買韓國車啊，當然買日本車囉。
但是現代沒有鬆懈，不僅改進產品品質，更大量投資產品設計、行銷與品牌，現在終於成功了。
品牌經驗無法「買」得
問：亞洲最近流行打世界品牌的方式之一，就是「買品牌」。
聯想買ＩＢＭ的個人電腦部門，明基買西門子的手機部門，
海爾想買美國的梅泰格（ＭＥＴＡＧ）等，都是例子。
我的問題是，品牌經驗可以藉這樣的方式轉移嗎？或怎樣才能成功轉移呢？
答：這問題的答案不單純，但要我給一個單純的答案的話：品牌經驗不能轉移。
雖然，這會有幫助。
聯想跟ＩＢＭ合併後，對世界行銷的看法當然會跟以往不同，
但是我相信無論是設計、行銷的能力，最終還是需要培養出本土的實力，必須在你的血液裡。
就以義大利的設計、行銷能力為例，不光是砸錢買廣告就會有，而是整個生活的方式都必須改變，
即使美國都是二次大戰後才學會，至今也不過六十年而已。
當然今天中國現金飽滿，用錢「買」到一個品牌不見得是個笨事，
但長期來說，這不會有用。
即使到今天，中國也只有很棒的工程技術大學，卻缺乏好的管理、行銷教育，
雖然很快地在跟美國人學習，但還要十五、二十年，才能把這種生活、態度真正吸收到血液裡去。
台灣也是一樣。
韓國的品牌能力成長很快，但他們可不是靠「買」品牌來快速達成的。
問：你說的「本土」實力指的是什麼？如何培養？
答：中國人（包括中國或台灣人）幾千年來，對文化藝術品味都很重視，
所以當有些美國人說：喔，中國有那麼多工程技術人員，我們真是沒有希望了。
我雖然學工程，卻很清楚：光有工程能力是不夠的，設計、行銷能力也很重要。
而中國或台灣人值得高興的，是你們有那麼悠久的文化經驗，
只是需要把這些精緻的文化轉換成基礎教育、工程教育裡的一部份。
當我們看到台北的年輕學子，把學行銷看成跟學工程一樣了不起時，就知道教育成功了。
慢慢地，這種生活、態度也才會進入社會。
今天，美國人做品牌、行銷，已經變成像呼吸一樣自然。
中小企業一定要頻出新招
問：你的書與演講，像是針對已經僵化的大企業，希望過度制度化的龐然大物，大膽釋放自己的創造力。
但對台灣九五％的中小企業來說，他們能怎樣像你建議的一樣：放膽地去創造？
面對全球強力的競爭，大家都快被降低成本的要求逼死了……。
答：（笑）我們都是由九五％的中小企業構成的，各國的經濟體都一樣。
儘管美加媒體頭版新聞報導的都是大公司，但深入去看，每家大公司旁邊都有數十、數百家配合的中小企業。
事實上，我在全球最敬佩的一家公司，就在溫哥華，是賣雜貨的London Drug，
華裔創辦人一九三○或四○年代從中國移民北美，創辦了這個有效率的家族企業。
品牌對只有十人的小公司，跟對有千人以上的大公司，都一樣重要。
儘管這些小企業不見得需要做「全球化」的生意，
但是他們有競爭者（你是方圓百公里裡七千家餐廳中的一家），你要生存就得有「特色」。
至於要求大膽釋放員工的「瘋狂（lunatics）」，
若你是中小企業，創業者本身應該就是個瘋子，因為統計上看來，創業根本很難成功的。
因此你得真的很有自信，也堅信自己的看法獨特，才敢創業。
而且，即使是中小企業，要永續經營，你也得不斷更新自己。
就拿小館子這單純的例子來說好了，若你真的很成功，大家馬上就會抄襲你了，
要保持領先，你就得馬上想出新招。
通常中小企業，前三年還蠻成功，但在進入六、七年之後，就容易失敗，因為他們需要創新。
「更好」比「更便宜」還重要
今天，在網際網路的幫忙下，不管你身在台北或邁阿密，只要你有好的產品或創意，
都可以一開店就行銷全球，因此行銷就更重要了。
而且，今天國際市場對台灣、韓國能力的疑慮已經比以往大幅降低。
問：在追求實務的氣氛下，怎樣去鼓勵員工學會「講故事」？
行銷的基礎功夫，就是要會「講故事」，說自己產品的偉大故事、說自己企業的英雄故事。
你的建議是什麼？
答：我想最重要的，還是要讓全國人民都相信，行銷、品牌是我們需要培養的關鍵能力。
五個月前，我在紐西蘭名為「設計加持（Better by Design）」的論壇中，擔任主講，也是推廣類似的觀念。
主要困境同樣是：紐西蘭無法跟中國進行低價競爭，因此我們最好趕緊創造出「更好」的產品，而不光是「更便宜」的產品。
大家（美國、當然包括台灣、紐西蘭）都感覺中國愈來愈巨大的競爭壓力，
他們的工程技術能力很強，也很快地改善自己產品的品質與執行效率。
因此，要區隔自己，除了具備卓越的執行力之外，
持續的創新設計、專注行銷、品牌的建立、客戶服務，是我們唯一剩下的「競爭力」。
就用聯想、ＩＢＭ合作的例子來說，
美國媒體也說目前美國企業剩下的關鍵競爭力，就是「管理」了。
聯想真正想買的，不是ＩＢＭ的其他資產，而是ＩＢＭ的管理能力。
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